张忠谋交大EMBA 课堂摘要

30年实战经验

 

九月廿三日起，半导体产业龙头台积电董事长张忠谋多了一项称呼－张教授。他将在交大企业管理研究所开课，将他纵横国际高科技战场卅多年的经验，首次浓缩为条理分明的精华，传授给学生。对新的职衔，他个人不觉得有什么特别的感受，但希望学生都能「抛弃成见，没有包袱」的来听课。近年来，张忠谋因为经常演讲、出版自传，是媒体曝光率相当高的一位企业家。今年暑假之后他要在交大开课的消息，不仅在校园里掀起一股期待的气氛，在产业界也引起讨论，希望这是一个了解世界级企业管理精神与做法的机会。

 

然而，身处竞争激烈的半导体战场，张忠谋为什么要走进安详的校园开课？他想传授些什么？做事向来严谨的他，甚至已经在台积电内「试教」了一段时间！以下是张忠谋接受访问时，对自己跨足教育界的理念及做法的若干说明。

 

问：您在交大开课的消息再度吸引外界的焦点，请问缘起何在？。

答：这个想法已经想了好几年，正如我写自传的远因（从小就想当作家），我小时候也有过当老师的梦想。近因则是，自从我开始担任高层经理人之后，就觉得自己最大的责任是在「教」。公司要用人都需要面试，需要我亲自面谈者都是副总经理以上的人，他们都说要再「学习」。我对这种回答没有太多好感，终身学习固然是重要的，但当你的职位高到一个程度的时候，更大的责任是在教导别人。多年来，我教的对象是台积电内的员工，但我相信有些内容也可以应用在别的公司及钻研企业管理的学生身上，因此有了开课的构想。至于选择交大，是因为台积电内的员工以交大毕业者居多，我们与交大的关系也密切些。一年多前，当时的交大校长邓启福先生来看我，我主动向他提出这个想法，他非常有兴趣，反应很积极，于是决定合作。

 

问：请说明您上课的内容与方式？。

答：我已经在台积电内试教过九次，一次两个钟头。我过去从来没有进过商学院，也没有上过企业管理之类的课程。所以，我讲的内容与教科书是完全不同的东西，全部是我自己几十年来的经验。当然，有关台积电的商业机密部份，我是不会用做教材的。主要的内容包括，一、企业文化：世界级公司的意义。二、组织：什么是好的组织，我不赞成所谓「金字塔型」的组织，太过僵化。我主张「流体型」的组织。三、组织的功能：国内已经很熟悉研究与发展、生产、工程等部门。但我认为台湾的企业对市场营销(marketing)、人事部门可以发挥的功能，还不很清楚。四、世界级公司的董事会的功能。五、合理而有激励作用的待遇制度。六、公司策略等。还有一项很重要的课题是，我强调沟通的重要。试教的时候，我对员工提出一个警语：「听的人比讲的人更累。」很多人认为刚好相反。但是，讲的人很清楚自己讲什么，而听的人不仅要「听」，同时还要「想」，要融合对方说的话、提出来的资料之外，还要注意对方的肢体语言。所以，如果真的用心「听」别人说话，远比说的人累。

 

问：选课的学生包括研究所及在职人士，您希望他们以什么心情或态度来上课？。

答：我希望他们不要有成见或包袱。企业管理是很多人都上过的课，在职人士更是自己身在其中，每一个人多少都会有自己的认知与想法。但我想，我的课会有一些不同。在大学上课总有考试、交报告的行政工作，交大请了一位企管系的教授朱伯涌与我合作，替我处理这些工作。他已经参加过台积电内的试教，据他自己表示，他非常兴奋，因为听到的都是与过去所学完全不同的东西。不过，中国古话说，「教学相长」，学生的问题、讨论对我也有帮助。

 

问：您从事高科技工作几十年，即将在「董事长」的头衔之外，增加「张教授」的称呼。有什么特别的感受吗？。

答：倒没有特别的感觉。我从卅三岁起就负责带领三千人，做为一名主管，我本来就经常要对员工讲话，已经有点启发、倡导的性质。只是这次是第一次在大学里开课，地点不同。曾经有媒体统计张忠谋的年薪，单位以亿计，在交大的十三堂、廿六小时课，如果要以这个标准计算，他可能会成为台湾有史以来，钟点费最高的教授。然而，对百年树人的工作而言，回馈与成就从来就不能有形计价。「张教授」与他的第一个一百名学生自有无价且无限的体会。

 

张忠谋书单

 

　一直强调要多读书多思考的台积电董事长张忠谋，在昨天交大「经营管理专题」课程中，向一百多位学生提出本周的参考书单，其中很多文章是节录自近期的国外财经杂志，探讨的内容也各异其趣。在最近出版的财经期刊中，张忠谋首先推荐九月二十八号出版的「财富」﹝Fortune﹞杂志，有一篇管理学大师彼得杜拉克的访问，他觉得很有意思。杜拉克在访谈中批评证券分析师，认为这个行业从业人员的通病，是在把每家公司都当成「造钱」的公司，但实事实上不然，这些公司是在生产冰箱、衣服、鞋子、晶圆等，每个产品都有自己的特性，但是证券分析师却不管任何行业，只管经营的数字、成长、营收等，好像在比较各种「制钱机器」的效果，这个角度其实是很肤浅的。张忠谋说，这篇文章很值得一看，如果他将来遇到证券分析师，会建议他们去看这篇文章。

 

　另一篇则则是九月二十八出版的商业周刊﹝BusinessWeek﹞，其中美国版的封面人物是福特汽车掌门人现年四十二岁的比尔福特，他是亨利福特的后代子孙，这篇文章是以很人性的角度来报导福特企业的领导人。

 

　张忠谋还推荐外同期周刊内一篇书评，介绍L.J.Davis所著的「亿万富翁的骗局」﹝The Billionaire　Shell Game﹞，记录美国有线电视大亨约翰马隆﹝John　Malon﹞的成功过程中游走法律边缘的故事，马隆目前是美国第一大有线电视网ＴＣＩ的执行长，早年曾经在通用电器任职，于一九七三年创立ＴＣＩ，在八○年代是第一个喊出未来可提供收视户五百个频道的系统商。张忠谋在通用电器总裁任内，曾与马隆在业务上有过几次会面，他印象中的马龙相当精明。

 

　在专书方面，张忠谋向学生推荐了James　Coolins及Jerry Porras合着的「Built to　Last」，此书是在比较二家近似的公司，在经过不同的竞争后竞争力各见高低，主要原因就是二家公司企业文化的不同所致。另一本书则为C.Ray Johnson的「CE Logic」，主要在讨论公司执行长的经营管理之道。

 

张忠谋本日讲课内容 1998/09/30 - 2

 

　经营管理是一门活的学问，不像物理或工程，你学会了这些理论就可以解决问题。经营管理没有一套完整的东西传授给你应用，因为这些模式常常在变，举例来说，二十世纪初的经营管理，指的是时序研究﹝Time Study﹞，例如洛克斐勒就在研究工人阶层在执行某个动作时，要花多少时间。到了一九四○年代，通用汽车执行长史隆又提出管理学上新的想法，他认为公司一方面要中央集权﹝Centralize﹞，某一方面又要地方分权﹝Decentralize﹞。到了一九七○年代大家又开始崇尚日本的管理制度，而日本是强调团队的力量，但是实际上每一个组织都是不同的模式，不管是地方分权、中央集权、或是团队力量，都不是绝对可行的模式。

 

　企管大师杜拉克也曾表示，以往让大家参与决策制定的过程被认为是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船长还要透过开会的方式来寻求解决办法吗？他最好是直接下命令准备应变。我的意思是，经营管理不是一套办法在各种情况下都能使用，也不是在同一公司内都可使用。

 

　我所谓的知识，不是像父母拿着汤匙，一瓢一瓢的喂你们吃饭，我希望藉由这堂课，养成你们观察、学习、思考、尝试的习惯，而这也是经营管理者终生所追求的事情。如果我在这堂课一百个学生中，能有十个、十五个学生养成这些习惯，我就很高兴了。

 

　我很希望大家能养成思考的习惯，想，想，想，ＩＢＭ喊出THINK的口号是很对的。我上次讲了一些题目，例如葛洛夫建议我们要做终端消费需求的提供者，讲到韩国的过度投资，还有柯林顿的绯闻事件。这些经营管理的人都要有所了解，例如柯林顿的新闻，其实是人类价值观改变的里程碑，无论事件未来如何演变，这个里程碑的重要性已经确立。

 

　你们或许会觉得我讲课有点海阔天空、天马行空，好像与经营管理没有关系，其实我从事经营管理三十多年，我的兴趣包括政治、文化、经济等，这些都是经营管理之学。在我求学阶段中，大部份的课程都是理工科目，但是我印象最深刻的教授，却是大一在哈佛大学的人文学﹝Humanity﹞老师，我修这门课非常辛苦，一个刚从香港到美国念书的学生，就要念荷马的「埃利奥特」史诗，这个作品好比中国的诗经，你想想一个外国人懂一些中文，就要去念诗经是多么困难。我在埃利奥特之后，还要念罗马诗、米尔顿的「失乐园」等书，这些都是西洋文化变迁中不同时代的代表作，这位教授的样貌现在还深深在我眼前，很潇洒、很天马行空，可是他对西洋文化的变迁俯拾皆是，毫不费力如探囊取物，但是我早已忘了教我牛顿三大定律的教授。

 

　这个人文学的教授就是活学的人，而经营管理也是一门活学，我希望这门课最重要就是能启发同学的智慧生活。我所谓的思考的步骤，就是观察、阅读、学习及思考，其中工作上的观察约占三分之二，工作以外观察占三分之一，而工作上的阅读占五分之一，公余之暇的阅读占五分之四。学习则是观察加上阅读的结果，至于最重要的思考，有关工作上的思考只占我生活的一小部份，我的大部份思考都是工作以外的事情。我所谓一个世界级的企业，就是一直在学习思考的企业。

 

　谈到企业文化，在台积电有很多主管从国外大公司回来，我曾经在台积讲课时，问他们以前在这些大公司内有哪些企业文化的特点，他们的看法是：ＩＢＭ尊重个人、追求卓越、深思后再行动，惠普则是尊重个人、人性导向、兴业家精神，英特尔为结果导向、建设性的矛盾﹝Constructive Confrontation﹞、追求卓越，及一视平等、纪律，其中建设性矛盾是英特尔有名的文化。德州仪器则是诚信及实际成效导向。

 

　我所谓的企业文化，要当成公司行为的典范，而不是随公司成长自然形成，要由创办人或执行长制定出来，当成主动出击的准则，这也是领导者的责任。在员工升迁的时后，不只要看他过去的工作记录，更要看他是否认同公司的经营理念。企业文化好比公司的「轫性」，当公司遇到挫折可以藉此而得以克服。一个公司的成员应该要志同道合，所谓的「志」就是愿景，而「道」就是企业文化，但是道不同则不相为谋。

 

　接着我要讲到组织。一般的企业组织不可避免的会形成金字塔式的结构，但是这种模式的缺点，在下情上达时要经过数个层级，当最高层听到时不仅为时已晚，讯息也被「过滤」的只剩十分之一。现在有了电子邮件系统，讯息传达的效果或许会改善一点。金字塔式组织还有一个缺点，就是减少各级主管的价值，在台湾常看到三个人就有一个人管，这个附加价值很低，一个企业的层级越多，主管的附加价值也就越低。

 

　我这二十年来所喜欢采用的模式，是革新性的扁平化组织，层级少，每个人管理的事情多，常常是十几个人向一个人报告。还有一种「流体型组织」，就是同层级的人可以管别人的事。这种互相参与的管理，可以建立开放的「建设性矛盾」环境，互动机会多了，很多问题都可以在同一层级之间解决，总经理最好不要管太多事，而将大部份的时间用在思考未来上。如果事事都要报告老板才能获得解决，无异庸人自扰。而公司董事长要花七五％的时间思考未来，总经理也要有五○％的时间在这方面，同层级主管的工作可以互相替代﹝Mutual Replaceable﹞。这个不是理论，这个已经有成功的案例，例如我过去在德仪的时后，大家同仇敌慨很合作，我相信有五年的时间是这样的气氛，如果能够实行成功的话，效果会很好。

 

张忠谋本日讲课内容 1998/10/07 - 1

 

＊论企业再造

企业再造﹝Re-engineering﹞最近很流行，其实这是一个很大的金矿，通常我们讲再造的目标有企业流程﹝Business Process﹞及组织的再造。通常企业找顾问公司来进行再造，他们只做流程的再造，而不碰组织的问题，因为组织再造会牵涉到人事问题，这个最麻烦。实际上再造就是将不需要位子的人去掉，也就是一种金矿。可是这一点东方的文化不像西方那样方便，东方讲求人情味，常常是最上层的人也知道不需要某个职位的人，可是还把他留下来，这样让年轻有为的人不能升上去，其实很不好。我主张要把人情味以其他方式表达，例如提供他优厚的资遣费等。组织层级多，让二、三个人就有一个人管，不是训练员工的好方法。我认为理想的方式，好比现在有十个人都学会游泳，但还没实际游过长距离，我就会把他们丢到海里去让他们游一公里，不要找擅于游泳的人在旁边抓他的手带他游，但是有救生员做快艇在旁边巡逻，看到有人快淹死了再去救。训练员工最好的方法，就是给他事情，也给他责任。理想的状况一个主管大概管七、八个员工，这个主管就好比那做着快艇的救生员。

 

＊论葛洛夫的十倍速时代

葛洛夫这本「十倍速时代」，英文是Only Paranoid Survives，一般我看到翻译将Paranoid译为「偏执狂」，其实这样翻译错了，偏执狂有点呆板﹝Stubborn﹞的意思，这个字的意思应该是「疑惧」，所以书名的原义是「只有疑惧者才能生存」。这个Paranoid在葛洛夫使用于书名之前，主要是指一种病，是一种疑神疑鬼到百分之二百的病，算是不好的字。葛洛夫的成就之一，就是将这个字变成一个好字，就是指环境中会有「十倍速」的状况出现，有可能来字竞争者，或是供应者，状况的演变会让你手足无措。

 

问：老师您于上个礼拜宣布要与飞利浦在新加坡合资成立晶圆厂，新加坡本身就是多种族的国家，飞利浦来自欧洲，再加上来自台湾的台积电，请问在设定这家新公司的愿景时有没有问题？。

答：这些都是边际的问题。假如为这家新公司设定愿景还是问题的话，新加坡就不能成为一个国家了。我觉得新加坡一直是个有愿景的国家，例如李光耀在担任总理时，就提出不少口号如Asian Value等。我们一个小小的合资公司，愿景远比一个国家谦虚。本来我还没想到这个公司的愿景，不过你提起来，我想一下不成问题，这家公司的愿景可以说是「要为飞利浦及台积电做一个低成本、高质量的供应厂」。我也说过，这个合资案主要是市场的考虑，飞利浦是家相当不错的公司，虽然这个合资案与南科投资相比不是很大，但是就我们「固化」与飞利浦个别关系的作用很大。

 

问：老师你在做这个投资新加坡的决策时，请问您是以直觉思考判断的成份多，还是分析相关财务资料才做的决策？。

答：以我个人的经验，一个好的经理人，他大部份的决定都是来自直觉，但还要有客观的数据来帮助他确认要做或是不做。这个合资案我直觉就认为要做，后来看过客观的资料后才敲定。如果一点直觉都没有，你会要求看客观数据看不完的，因为没有足够的客观数据让你做确认。如果你直觉够，可以减少很多心理压力。高阶主管常常有burn out﹝精疲力尽﹞的状况，就是有心理压力，因为直觉不够，看再多的数据也不够，因为他没有安全感才会造成burn out。但是直觉也不是天生的，直觉是要像我上周所说，长期的观察、阅读、学习、思考等能力，辛辛苦苦堆起来的，如果累积这些能力多了，有了直觉做决定就很少有心理压力。但是每次做决定时还是要有客观的数据，同时也不能将自己的直觉让别人知道，否则这会影响提供客观数据者的方向。

 

张忠谋本日讲课内容1998/10/14 - 1

 

　*责任归属

上周讲到流体型组织中，还有一个特性就是责任归属很重要，虽然在这种组织中，每个人要多管别人的事，同位置上的人也可互相交替，但是组织伦理最重要之处就是责任归属。一个主管在做决策的过程中，无论是任何阶层，他可以去询问朋友或是同事，但是事情决定之后，责任一定在这主管本人身上。

 

在决策过程中，有些主管常常有错觉，认为多数人赞同这个意见所达成的决策，就是最稳当、最没有风险的决定。这样万一结果是对的，大家自然高兴，如果结果是错的，「至少大家都跟我一样意见」。其实这是错误的，你征询过的人很少会认错。因此在美国政府或企业，有很多重大决定，参与决策的人要提出书面意见。

 

在一九六二年美国发生古巴危机，总统肯尼迪向内阁阁员询问，某一个阁员抱持与肯尼迪不同的意见，肯尼迪就建议此阁员，当将他反对的理由以书面表达，等到时间过后再予验证。这种模式如果使用在一般企业，做书面的决策理由是会付出代价的，因为这样有伤和气。花时间去争取很多人的同意是白花精神的，不如你多思考这个作法究竟后果如何。

 

*授权与授责

通常大家喜欢谈授权，主要的目的是为了授责，授责应该比授权要多。被授权的人要是没想到有授责的话，那就根本不应该被授权。假设现在有个总经理不开明，要用自己人做为拉丁美洲分公司的总经理，那业务副总一定会不高兴，因为他没有被授权用人，可是我的观点是，因为这个总经理没有授责。

 

在企业里通常授责的情形比授权多，授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。在这种程序中，责任比权力要来的早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是二个都不来。

 

*谈继承

假设现在一个公司的总经理要选定继任人选，他或许锁定三、四个人。这些被选中的人知道自己有希望，就努力表现。不过这种表现也有不同，有些人只将自己份内的工作管好，不去多过问别的部门，乖乖做自己的事。但是就老板来看，他要观查的继任人选的表现，不只是在他自己职位上的事务，而是看他能否知道老板最担心的是什么事，如何来解决。在美国企业里，很少看到选择继任人，他只管自己部门的事，而是选一个勇于任事、负责的人。在老板预先有准备观查继任人选的阶段，他最关心的就是自己担心的问题该如何解决。而董事会升任一个人做总经理，也不是要他管小范围的事，而是要大范围的管全公司的事，所以一个继任人选要有「我要去表现」的冲劲。

 

*领导人与领导

领导人的角色，顾名思义，就是要领一批人。有一些成功的企业家曾经说，现在领导人最重要的工作是激励他的属下，做一个激励者，或是英文的enabler，可以译为「使能者」，例如英特尔的创始人之一Bob Noyce就曾经这样说。不过我认为这样的领导人只是拉拉队的功能，你激励了属下，要他做什么事情，要带给他们方向，这才是最重要的。我认为领导者最重要的功能是：要知道方向、找出重点、以及想出解决大问题的办法。

 

可是你知道方向，却没有人跟着你，这样也不成为领导者，而且是最大的悲剧。反过来说，如果一个下属因为上司不去激励他而就不跟随他，这是下属的愚笨。我相信公司里水平以上的人，觉得你的方向是对的，虽然不一定喜欢没有激励，但还是会跟着你。

 

大部份的领导着都不是可爱的，台湾这几年我们常常说一些产业「大老」，他们都是很好的领导者，但你能说他们可爱吗？可是他们是被尊敬的，可爱与被喜欢不等于尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因他们对问题能够深入了解，拟定正确的策略。

 

*威权领导vs强势领导

威权领导的英文是Authoritarian Leadership，强势领导则是Strong Leadership，表面上看此二种领导分不清楚，其实有很大差别。威权领导是完全倚赖威权，如同一言堂，上面说什么就照着做。在国外董事会选出的执行长﹝ＣＥＯ﹞拥有绝对的任免权，只要在不触犯法律的情况下，都可以发遣散金请员工走路。一个ＣＥＯ绝对可以做成威权领导人，「你不喜欢我，明年就把你免职。」

 

但是强势领导却不同，我认为强势领导的特点包括：对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流、以及不多时间去说服每一个人。威权与强势有个很重要的差异就是「常征询别人的意见」。我在德州仪器的时后，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了一九七○年代，我担任半导体部门副总，是全公司最主要的五个决策者之一。那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上，例如计算器之类的，价格更高可以提升营收，认为公司也该向消费性产品发展，后来就决定要增加消费性产品的部门。可是在这决策过程中却没有征询我，这就是威权统治。在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有一些人调往消费性部门，但是半导体组件和消费性产品二种产业是完全不同的世界，我的人调过去他们表现不出色，我这里也因人才减少有损失。再加上消费性部门也不赚钱，我的部门就必需多赚钱，同时还要放弃一些长期的研究计划。有人说德仪在一九七四年做出这项增设事业部门的决定是the beginning of the end﹝终点的开始﹞，那时的确是德仪的黄金时代，在半导体界的地位绝不在英特尔之下，但这决策也是德仪黄金时代的终点，此后一直到一九八六年退出消费性产品市场为，这几年虽然已件有回升，地位已不复以往。

 

张忠谋：开发市场是经营企业最大乐趣

 

　我前二个礼拜在美国，接触到许多人，特别是与二位经济学家讨论未来的景气变动。首先是麻省礼工学院的教授克鲁曼（Paul Krugman ），他在几年前就提出看法，认为亚洲地区所谓的经济奇迹，不过是资本密集下的产物罢了，如果资金离开了也就没有经济奇迹。那他现在怎么说呢？他跟三年以前差不多，认为如今亚洲发生的金融风暴其实是可以预防的，也是最有效的方法，就是外汇管制。这方面我觉得台湾有点「半管制」，但不是中央银行在管，我问克鲁曼，不过他对台湾的情况不熟，但相信这种管制的原则应该是差不多的。

 

　在克鲁曼提出外汇管制论点后第二天，马来西亚就宣布了外汇管制措施，克鲁曼还为此写了一封公开信给马来西亚总理，指出他的建议并非永久可行的，只是一个暂时的方式。对未来美国经济的变化，克鲁曼的看法是「马马虎虎」，他预估未来美国的年经济成长率可维持在二％，失业率则顶多五％至六％，这个假设是一个相当正常的假设，不致于到「经济恐慌的地步」。

 

　但是另一位麻省理工教授梭罗就持完全不一样的观点，他认为他提出的「板块理论」已经开始移动，主要原因是亚洲国家不可能永远都是出超状态。于是我直接问他「假设这个人（指世界经济）要死了，是怎样的死法？」他的答案是「美元崩溃」，我觉得他这假设是很「世界末日」的预言，很难令人想象后果。

 

*组织

　接着讲到组织，组织有不同的功能单位，包括Sales/Marketing、工程、研发、生产企画、信息科技、人力资源、财务、行政、法务等，这里我不会一一介绍这些功能，我只就Sales/Marketing这职务来讲。首先要翻译这个字，我觉得很多人对这二个字了解不够，都翻为「营销」，其实翻得不好，其实Sales和Marketing是二个完全不同的工作。我把Sales翻成「营销执行」，Marketing则是「营销策画」，这样就分得清楚了。

 

　Marketing要做那些事呢？第一是去了解市场在哪里？有没有市场？如果现在没有市场，但是有潜在市场，就要去开发市场。我举一个例子，有一家公司你们可能多半没听过，慧智公司，他们现在要开发Thin Client，也就是智能终端机（Intelligent Terminal）。这个产品的概念是某些计算机不需要很复杂的软件在其中，因此就开发一个价钱便宜、维修也便宜的计算机系统不是很好吗？我也觉得很好，可是要推广到客户那儿，主要是一些大公司，他们会问「我不一定相信你呀！」因此慧智的Marketing人员就要找出潜在市场，也就是把「容易说服」的公司找出来，这是个很艰巨但是也很开创的工作，但是最大利益往往是属于开创者的。台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子。

 

　Sales是指你已经有客户了，Marketing是你去开拓一个荒野市场，同时还要决定哪一个客户应该先开发，我觉得经营企业最大的就是开发市场的乐趣，慧智公司最近出现一些成长，营收持续增加，是我感到蛮开心的事情。此外Marketing人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品订定策略性价格（Strategic Pricing），有人认为只要在成本上加一些百分比就是订价了，这是成本导向、很平庸的成本订价（Cost-based Price）。好的订价法是价值导向的订价（Value-Based Price），例如英特尔的Pentium处理器，价格的获利率在七○％以上，一般订价的获利率只有四○％，英特尔的处理器就是价值导向订价，晶圆代工的价格也是例子。至于Sales他的工作是与Marketing成对比的，主要是追求客户与雇主的双赢、充满活动力，我没遇过一个好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing却很少如此，Marketing是思考型。一个Sales如果无法将一半以上的时间与客户在一起，就不是一个好的Salesman。此外Sales也负有订下机动售价（Tactical Pricing）的责任，就是当场看客户的情况决定减价或加价，主要看客户的个别情形而定。

 

张忠谋：董事会、CEO应如君子之交

 

　讲到董事会的运作，先问问各位在场的同学，你们所知道董事会的功能为何？（学生回答：拟定经营方针、任免重要主管），这个书本上的答案非常完整。我要倒问你们，如果没有董事会，这个公司会变成怎样？我认为这个公司首长会变成独裁者，一个国家的独裁者，还是有人可以与他讲话，但是公司的ＣＥＯ如果太过独裁，公司内完全制衡的力量比较少，会让ＣＥＯ为所欲为，公司变成私利，这样的例子发生很多。好的董事会与ＣＥＯ是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，所以这也是为何好的董事会并不多见。良好的董事会与ＣＥＯ的关系，其中有些张力（Tension），但是董事会支持ＣＥＯ到一个相当大的程度。董事会可说是ＣＥＯ的诤友。至于ＣＥＯ对董事会，应视为可敬的咨询对象，但ＣＥＯ要有主见，要适当扮演强势领导的责任。ＣＥＯ与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。至于董事会的职责，第一就是监督公司大方向的运作，但是不看细部的决定。第二是任免ＣＥＯ的决定，这也是董事会的后法宝，要是董事会无此职责，只不过是个顾问会而已，这个任免权也是所有健康关系的起端。接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地方。

 

　最大的不同就是台湾很多是家族企业，公司的Owner控制董事会，这样并没有不好，董事会要听从Owner的指示原则。另一个不同的地方，就是台湾企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由ＣＥＯ聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部份都是法人，因此他们没兴趣参与公司的经营。虽然国外的董事会成员是由ＣＥＯ聘任，但是好几家大公司如ＩＢＭ或美国运通，也有ＣＥＯ被董事会要求辞职的例子。论沟通沟通是一种「乘数」的效果，你的学问及本领要发挥到最终的效率，就要靠沟通。我要建议特别是各位仍然在学的同学，你们年轻更为重要，不要因为沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。沟通的基本方式，就是有一个「发讯者」、将讯息传给「收讯者」，收讯者再反应一些回馈给发讯者。

 

　在这个模式中，收讯者的能力与发讯者的能力同样重要。常常有人问我成功的原因为何，我想我「收讯」的能力已培养了很多年。我相信「你听的越仔细，就会越累」。我听讯息比我讲话累得多，陪养你「收讯」的能力，听完了「累不累」是一个判断的标准。有关「收讯」能力的测验，第一个是「我讲话时，他会不会打断我？」打断话的人既不礼貌也对自己不利，因为他打断我，他以为知道我接着要讲什么可是九○％他都猜错，我就提醒他们「那你以为我要讲什么？」还有一点，就是有些人常常在听到一个讯息时，因为里面有批评的言辞，所以一听到批评，就开始想该怎样去辩护，下面的讯息就听不进去了。好的收讯者要全神贯注的聆听，其实阅读也是一种收讯，须要全神贯注及去除心理包袱的虚心。

 

　至于发讯者，「做简报」是最频繁的一种型式，口头报告及演讲都是做简报的意思。发讯者的最大秘诀，就是要对讯息彻底了解，这个条件是没有替代品的，你不彻底了解就没用了，即使你是多么口若悬河。第二就是要「知道对象」。

 

　各位事业中绝大多数的时间是与不太认识的人沟通，要尽可能知道会方的背景、喜好及要解决的问题。两个礼拜前我去台积电的美国分公司，要会见一位大公司的ＣＥＯ，我以前不认识他，但是这一阵子的商业杂志中有很多他的报导介绍他的背景、抱负，我就印起来发给一起去会见他的人。「知道对象」有很大的用处，如果他不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，如果他是技术背景出身，我与他谈技术就是投其所好。越重要的对象，沟通起来也越花时间。如果你不知道你收讯者的背景，我的原则是「从不高估你对象的专门知识，也从不低估对象的一般智能」。

 

　发讯者还要抓重点，最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的简报。其次还要提醒自己随时遵守时间。总之，沟通模式中无论是发讯者或收讯者，都是可以训练的，这不是天生的天赋。我把大专以上人士沟通的层次分为三级，一个是Expressive（辞能达意），一个是Articulate（能言善道），还有就是Elegant（辩才无碍）。据我观察，在台湾能以中文「辞能达意」者有八五％，英文有十五％，中文「能言善道」者大概十％，英文仅有一％，而中文「辩才无碍」者是凤毛麟角，英文达此程度者就更少了。美国政治界如柯林顿是在能言善道与辩才无碍之间，里根则是辩才无碍型，同样的还有肯尼迪及二次大战时的丘吉尔。总之，我送给大家的忠言是「努力训练自己达到沟通的最高境界」。

 

张忠谋：激励诱因台湾应开放股票选择权

 

今天开始讲Incentive（激励诱因），一般心理学家的研究，大致把incentive分为二类，一类是「维持因子」，包括基本的生活费用，这个部份可以使一个人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。维持因子还有舒适的工作环境、公司设有餐厅、宿舍等。另一种则是「激励因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Recognition。Recognition有人称为有名望其实不太对，说是「被认同」也没有「同」的成份，应该说是「被认识」。

 

　心理学家认为培养一个人进取心及对成就的满足是很重要的事，如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潜力的人，如果找一群以赚钱为主要目的的人，我的经验是赚钱固然是激励因子之一，但是这种激励没有成就感因子强，且非长久之计，常有人赚到钱了就失去激励因子而离开。至于可供致富的金钱，无可讳言「钱」是一个激励因子，但是台湾的分红制度是没有「延期制」的，今年发了红，今年的激励因子就失去了。团队乐趣则可参考我前几周讲的「志同道合」，「志」是公司愿景，「道」是企业文化。至于Recognition，有些中阶主管在某事情上做得很不错，因此得到董事长或总经理的当众嘉奖，也是一种激励因子。在这里我可以分享一个人的观察，许多人在接受别人嘉奖的时候，会不由自主的往后退，这是为什么呢？因为他希望你讲得大声一点。

 

　接着我要强调「待遇」这个部份，待遇也分为维持因子及激励因子二个层面。维持因子的待遇，就是最低的生活费用，也就是我们讲的「底薪」，例如一位总经理的底薪在十五万至二十万元左右，一位作业员的底薪在二万到三万元左右，这些就是他们属于生活费用的维持因子。另一激励因子，又分为短期及长期二种，短期指对一年之内的成绩做激励，长期则是一年以上，有时可达五年、十五年。长期及短期的待遇激励都是必要的，在台湾员工的分红制度属于短期的，只要把今年的成绩做好，就可以分得一笔奖金。但是分红不足以激励长期成绩，很多人拿了短期的分红就走掉了；还有一些人长期在耕耘努力工作，但今年没有成绩，不能表现在盈余上，该如何激励？我认为台湾缺乏让员工长期的激励因子，但是美国有这样的制度，主要且唯一的方式就是股票选择权。

 

　股票选择权现在国内很多人都了解了，但是在十几年前我刚回台湾时，大多数人都不了解，政府长官也不了解。股票选择权是指公司不定期授予员工购买特定数量的公司股票，购买价格是以授予日当天的市场股价为准，或是不低于市场价八五％的价格，让员工分五年购入。假设公司今年指定你可购买一万股，那么你

 

　今年可以购入二千股，明年再购入二千股，依此类推，如果今年股价欠佳，你也可以保留今年购入的权利，等到未来股价上扬时再以原指定价购入。这个制度可说是美国很多人在绩效良好公司上班致富的主因。在股票选择权制度之下，股价需要长时间才会上升，且导因于公司业绩持续成长，可以奖励如研发人员要长时间才有成绩者，且员工要长期工作才能分期取得股票，因此可奖励久任的员工，同时股东与员工利益一致。但是在台湾，员工分红配股是有盈余就分，但是股价下跌股东却亏钱，员工却照拿且白拿，因此股东与员工的利益不一致。

 

　现在看看台湾的规定，台湾是「每张发行的股票都要有主人」，所以资金不能有「库藏股」，虽然现在立法院正在审议开放库藏股制度，但即使有了库藏股制度，也不能解决股票选择权的问题，为什么呢？以一家美国年营业额十亿美元左右的中型公司来看，他每次提供员工股票选择权的数量是总股数的三％左右，若是大公司，提拨的比例就会较低，小公司可以高一些。以这个比例来假设台积电要购回市场上的股票，我们的市值约五千亿元，每年买回三％，就要一百五十亿元，假如要这样的价格购回，我新厂也不用盖了，南科也不用去了，可见光有库藏股其实是不可行的。

 

　那美国公司如何准备库藏股呢？他们多印一些股票即可，每次在三、四年之间多印一○％的股票，虽然造成股东权益的稀释，不过都要经过股东大会通过，在公开发行新股票时，保留一部份做为股票选择权之用，但是台湾制度是「每张股票都要有主人」，所以我们只能以盈余转增资的方式代替。员工分红配股是最近十几年科学园区发展出的现象，因为台湾没有股票选择权，所以变通办法就是以每年盈余提拨一部份在盈余转增资时，让员工同时转增资。假设公司今年盈余一百亿元，以其中一○％做为员工红利，就有面值十亿元的股票发给员工，员工拿股票时不必付税，这笔股票的市值又数倍于面值，卖出时是以面值课税，实在是给员工的很大好处，也算是台湾的innovation（创新）之举，员工当然很开心。

 

　上个礼拜我在一场演讲中，提及现在台湾产业环境的隐忧之一，就是太多投资者及员工都相当急功近利，这种分红制度，绝对是助长急功近利的原因之一。就算我们现在再订出股票选择权制度，但是员工「马上拿」股票已经习惯了，一时之间要改变是很难的，另一方面还要考虑与同业的竞争因素，如果我转采用股票选择权而别人不用，员工也有可能流失。因此我相信即使未来可实施股票选择权，要让一些员工分红入股制行之有年的公